fbpx

Как уравновесить расчет и гибкость?  Пример: выход «ХОНДА» на американский рынок

Сложность состоит в том, чтобы не выпускать из поля зрения свою мечту, одновременно не забывая пользоваться неожиданными возможностями, которые могут возникнуть на пути к ней.

В 1960-х годах руководство компании «Хонда» приняло решение выйти на американский рынок мотоциклов, где исторически доминировали немногочисленные национальные производители, как например «Харли-Девидсон» и несколько европейских импортеров, например бренда «Триумф». Стратегия «Хонды» сводилась к тому, что они будут производить похожие мотоциклы, но продавать их будут по низшей цене (Япония в то время была страной с дешевой рабочей силой) и таким образом отвоюют себе 10 процентов импортного рынка, который принадлежал европейцам.

Из-за этой стратегии «Хонда» чуть не обанкротилась. В течении первых нескольких лет она продавала очень мало мотоциклов, потому что позиционировала себя «мотоциклом для бедных» по сравнению с «Харли-Девидсоном». Более того, выяснилось, что у мотоциклов «Хонда» начинало течь масло во время длительных поездок на большой скорости, типичных для американских реалий. Это была серьезная проблема, поскольку на территории США у «Хонды» не было станций обслуживания, которые могли бы устранять сложные неисправности, поэтому компании приходилось тратить и без того ограниченный бюджет для того, чтобы отправить неисправные мотоциклы самолётом в Японию для ремонта. Не смотря на многочисленные недостатки этой стратегии и на катастрофические расходы чуть ли не всех своих денег на американском рынке, «Хонда» не отступала.

Кроме больших мотоциклов на продажу, «Хонда» так же привезла в Лос-Анжелес несколько менее мощных моделей мотоциклов, но на то что найдут своих покупателей среди американцев никто серьезно не рассчитывал. Модель называлась Super Cub (позднее известная как Хонда 50) и использовалась в Японии курьерскими службами для доставки товаров узкими улочками и проулками, плотно забитыми автомобилями, людьми и велосипедами. Эта модель радикально отличалась от моделей, популярных в Америке. Ресурсы американского представительства «Хонды» истощались все сильнее, поэтому в определенный момент руководство приняло решение разрешить своим сотрудникам пользоваться этими легкими мотоциклами для собственных нужд.

В одну из суббот сотрудник «Хонды» поехал га своем «сьюперкабе» в сторону холмов на западной околице Лос-Анжелеса чтобы погонять по склонам и бездорожью. Такой отдых ему понравился: на крутых поворотах и серпантинах выветривались все переживания о неудачном и убыточном проекте, которые и гнали его погонять по склонам.

Через неделю он пригласил коллег присоединиться к его субботнему развлечению импровизированным мотокроссом. Случайные свидетели развлечения заинтересовались необычной моделью мотоцикла, который резво покорял серпантин из холмов и ухабов и спросили где можно приобрести такой же  — на что услышали невероятный ответ, что в Америке таких больше нету! Но американцам удалось убедить представителей «Хонды» заказать небольшую партию таких мотоциклов и привезти их из Японии.

Незадолго после этого представитель сети Sears так же заметил работника «Хонды», который гонял на «сьюперкабе» и спросил его, можно ли было бы продавать такие мотоциклы по каталогу. Идея японцам не понравилась, поскольку она полностью выпадала из первоначальной стратегии, нужно заметить, все еще безнадежной. Однако понемногу они осознали, что именно продажа малолитражных мотоциклов держит «Хонду» на плаву в США.

Никто и предположить не мог, куда повернет эта японская компания на американском рынке, поскольку они предполагали конкурировать с такими как «Харви-Девидсон». Но стало понятно, что перед ними открылась другая возможность. В конце-концов, руководители «Хонды’ смирились с тем, что случилось и признали, что ихней компании стоит сосредоточиться на стратегии продажи легких мотоциклов Super Cub, которые стоили примерно четверть «хардея», нашли спрос не у классических американских байкеров, а у абсолютной новой категории потребителей — «внедорожников».

Все остальное — уже история. Случайная идея одного сотрудника выпустить пар на лос-анжелеских склонах стала началом нового вида отдыха для миллионов американцев, которые не вписывались в портрет традиционного мотоциклиста-путешественника. Это привело к рождению чрезвычайно-успешной стратегии продаж мелких мотоциклов в сети магазинчиков электротоваров и спорттоваров, а не через специализированную дилерскую сеть.

История развития «Хондой» своего американского филиала ярко иллюстрирует процесс формулирования и дальнейшего развития любой стратегии. По мнению исследователя  организационного поведения Генри Минцберга, для нашей стратегии, так или иначе, есть две альтернативы, которые имеют абсолютно разную природу. Первая альтернатива — это ожидание возможности, то есть того, что вы можете предположить и которой планируете воспользоваться. В случае «Хонды» это был американский рынок больших мотоциклов. Когда вы строите план, который опирается на ожидание возможности, ваша стратегия называется плановой. Другая возможность — это неожиданные возможности, которые обычно являются смесью трудностей и возможностей, которые предстают перед вами в процессе реализации плановой стратегии, выбранной вами заранее. Для «Хонды» неожиданными трудностями стали неприспособленность больших японских мотоциклов к американским реалиям и затраты на гарантийное обслуживание, а возможностью — неожиданный спрос малокубатурные мотоциклы.

ИНВЕСТИЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ