fbpx

Базовая модель для поиска и использования адекватной помощи и совета

Вы талантливый руководитель, у вас есть программа реформ, умные и профессиональные менеджеры, а так же источники помощи и рекомендаций — но ведь чего-то не хватает? Да. Как минимум, не хватает четырех основных позиций:

  • Базовых принципов, на которых можно построить модель использования рекомендаций.
  • Основополагающих ролей, правил и протокола поиска подходящих консультантов и советников, а так же оптимального использования предлагаемых ими решений.
  • Модели личных качеств и внешних признаков, которые могли бы помочь качественно охарактеризовать тех, кто умеет или не умеет грамотно работать с рекомендациями.
  • Понимания ключевых факторов успеха, позволяющих превратить теоретические принципы и свойства в практические инструменты управления.

Что же делать?

    Первый шаг — это систематическое осмысление процесса работы с советами и рекомендациями, результаты которого позволят выстроить более полную теорию использования консультативной помощи.

    Что важно знать? 

    1. Философию и основные принципы, с помощью которых можно провести разграничивание между разными типами рекомендаций и советников.
    2. Качества и навыки, характеризующие людей, наиболее грамотно пользующихся консультативной помощью.
    3. Факторы, определяющие успешное использование рекомендаций.

    Основные принципы успешной работы с рекомендациями

      • Потребности руководителя должны определять как содержание советов и рекомендаций, которые он получает, так и отношения между ним и консультантом.
      • Консультант должен адаптировать выдаваемые рекомендации и под стиль руководства корпоративного лидера, и под конкретную ситуацию, в которой тот находится, всегда стараясь понять свою роль и свой вклад в решение проблемы с точки зрения того, кому адресованы советы и рекомендации.
      • Разные типы ситуаций требуют различных рекомендаций и консультантов. Руководитель обязан понимать свои ситуативные потребности достаточно полно для того, чтобы квалифицированно выбирать подходящие по ситуации источники консультативной помощи. Кроме того, обязанностью руководителя является и правильное построение отношений с советниками с тем, чтобы гарантировать себе получение рекомендаций, которые могут быть быстро претворены в жизнь.
      • Грамотное использование помощи и рекомендаций улучшит доверие к руководителю со стороны его подчиненных, коллег и других значимых участников ситуации.
      • В наиболее проблемных вопросах текущего руководства вопросы, стоящие перед руководителем, по-разному влияют на последующее успешное разрешение кризиса. Наиболее сложными всегда оказываются политические и межличностные конфликты, и именно в отношении их очень важно правильно выбрать источники консультаций.

      Типы рекомендаций

      Классификация видов консультативной помощи соответствует потребностям, имеющимся у руководителя, ткк как в сложных ситуациях не следует полагаться только на одного консультанта или выбирать только один тип рекомендаций.

      Вот примерный перечень:

      • Стратегические потребности связанные с определением общего направления развития предприятия и теми основными факторами, которые в дальнейшем обеспечат наиболее успешное развитие.
      • Тактические потребности, проистекающие из повседневной работы компании, а так же особенностей задействованных в ней бизнес-процессов и технологических систем и их использования наиболее эффективным с экономической точки зрения способом.
      • Политические потребности, связанные с развитием межличностных отношений и внутрикорпоративной борьбой за сферы влияния, а так же взаимодействием коалиций и «групп особых интересов» внутри клмпании.
      • Личные потребности, относящиеся к сфере эмоциональных переживаний руководителя, его способности справиться с нагрузками и обеспечивать устойчивый курс компании даже в ситуациях значительного внешнего и внутреннего давления. 

      Типы консультантов

      Консультанты так де отличаются по степени своей подготовки к выдаче рекомендаций, и это отличие определяется не только их специализацией и способностями. Различные типы консультантов играют совершенно разные роли в реализации усилий руководителей по улучшению работы в компаниях, и как следствие, у них складываются различные взаимоотношения с руководителями.

      • Эксперты являются носителями глубокого и разностороннего знания по тематике своей специализации и способны помочь руководителям, которые ищут большего понимания или помощи в практическом воплощении стратегических решений о развитии компании, выборе практического инструментария деятельностм или перестройке корпоративной культуры. Как правило, эксперты хорошо знакомы с историей проблем и различными подходами, применявшимися ранее к их решению, имеют академические степени и/или значительный опыт практической реализации теоретических изысканий.
      • Опытные советники, как правило, сами занимали должность, схожую с постом испрашивающего помощь руководителя и сталкивались со схожими проблемами. Иногда в роли опытного советника может выступить предыдущий руководитель компании. Опытным советником может быть и человек, руководящий схожей по размерам и типу организацией, понимающий суть работы корпоративного топ-менеджера и знакомый с теми условиями, в которых приходится оаботать корпоративному лидеру. Идеальным случаем является опытный советник, под чьим руководством некая организация уже достигла того, чего планирует достичь ищущий совета руководитель.
      • Партнеры — это консультанты, которые обладают опытом экспертов, но по-другому относятся к ситуации и значительно глубже представителей предыдущих двух групп вовлечены в сам процесс реформ и готовы обеспечивать содействие на протяжении длительных периодов времени. Подобная длительная вовлеченность обеспечивает несколько преимуществ: во-первых, партнер лично вовлечен в выполнение выдаваемых им керомендаций, и, во-вторых, со временем он приобретает навыки более глубокого понимания потенциала организации и ее способности к переменам, а также стратегического видения руководителем перспектив развития организации и его потребностей в помощи в ходе реализации намеченных планов. Как прввило, Партнер формирует прочные отношения и с самим руководителем, и с топ-менеджерами компании, и с членами совета директоров, и с другими участниками преобразований, а высокий уровень личной вовлеченности в ситуацию и знакомства с ней позволяет Партнеру оказывать руководителю помощь в понимании и выборе различных типов консультантов. Подобно архитектору, строящему дом по заказу клиента, партнер в состоянии помочь своему коллеге выработать окончательный план работ и дать рекомендации по вопросам привлечения и управления ресурсами, необходимыми для его воплощения.
      • Доверенные советники могут и не обладать специализированными знаниями или опытом. Их отличие в том, что они дают руководителю возможность иметь место и аудиторию, перед которой он (иои она) могут уверенно безбоязненно выражать собственные мнения, зная, что беседа останется конфиденциальной. В идеальном случае доверенные советники выслушивают руководителя внимательно и с пониманием, позволяя ему проговорить для них и для себя всю ситуацию и увидеть дальнейший путь вперед.

      Соответственно, философия подхода к работе с рекомендациями основана на трех базовых компонентах:

      1. Четыре типа рекомендаций, определяемых основными группами потребностей руководителя
      2. Четыре типа консультантов, различающихся своими ролями в содействии усилиям руководителя по укреплению в должности и улучшению работы компании
      3. Потребность лидера в создании сбалансированной консультативной сети, включающей в себя различные типы советников и способной выдать нужные типы рекомендаций в нужное время.
      ИНВЕСТИЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ