fbpx

Почему хорошие руководители не слушают хороших советов?

Время от времени каждый руководитель решает, что для выживания возглавляемой им компании ее нужно реформировать. К такому решению его часто подталкивают разговоры с коллегами и консультантами, а так же участие на крупных конференциях, где он слушает выступления других руководителей, которые делятся рецептом своего успеха. Иногда к этой мысли его подталкивает системный кризис. Может случиться так, что выйдя на работу в новый офис руководитель обнаруживает, что ситуация обстоит куда хуже, чем ему до этого говорил либо собственник, либо работник кадрового агенства или члены совета директоров. А иногда руководитель успешной компании, уже много лет приносящей прибыль, вдруг решает, что для того, чтобы остаться в истории, он должен превратить компанию в нечто лучшее и более значимое.

Во всех этих случаях решение о реформах приводит к тому, что руководители оказываются на неизведанной территории. При этом цена неудачи одинаково высока как для сотрудника компании, так и для ее клиентов, и особенно — для самого руководителя, который, принимая решение начать преобразования, ставит на кон свою репутацию. 

Путешественники, отправляющиеся в неизвестный край и не представляющие с какой погодой, аборигенами и ландшафтом им прийдется столкнуться, чтобы снизить риски, обычно берут с собой экспертов в области навигации и связи. На каждом этапе пути они стремятся нанять проводников из местных жителей и изучить местные лбычаи, чтобы безопасно следовать дальше. А вотруководители даже самых крупных организаций, как правило, пренебрегают поиском источников помощи и содействия при разработке стратегии перемен. Почему?

Возможно, им трудно представить, что на самом деле им понадобиться, поскольку перемены в компании могут происходить непредсказуемо. А порой руководители уверены, что вполне смогут самостоятельно справиться с ситуацией.

Как соотнести реальную ценность советов и рекомендаций тех, кто работает внутри компании, с помощью людей «извне»? 

На самом деле, полезны и те и другие. Хорошо информированные менеджеры и сотрудники, работающие на стратегических постах, вполне способны дать ценные советы о том, какие действия могут оказаться успешными и удачными, а так же о том, насколько сильна поддержка реформ внутри компании. А опыт и знания сторонних экспертов незаменимы в тех областях, с которыми руководитель и его компания сталкиваются впервые, и там, где для оценки ситуации руководителю необходимы объективная реакция незаинтересованных лиц. 

Правила работы с рекомендациями

  • Будьте внимательны к советам тех людей, которые воспринимают ситуацию более объективно, чем вы сами. Постарайтесь понять, что нового они смогли увидеть в ситуации сверх того, что видите вы.
  • Никогда не принимайте важных решений, исходя из того, как это может повлиять на отношение к вам других людей. Подобный подход часто приводит к неправильному пониманию или к недооценке реальных препятствий на пути к успеху.
  • Выстраивайте сбалансированную рекомендательную сеть. Не полагайтесь лишь на те рекомендации, работа с которыми для вас приятна, и не отметайте те, которые требуют от вас обучения чему-то новому.
  • Если вам предлагают совет или рекомендацию, прислушайтесь к ним. Не позволяйте гордости или ложно понятому стыду вам мешать.
  • Когда поставленная цель столь важна, что вы готовы рискнуть очень многим, с особым вниманием относитесь к советам людей, поддержка которых вам может понадобиться.
ИНВЕСТИЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ